En el marco del CFO Program de World Energy Council Chile, conversamos con Robinson Herrera, de Redinter, y Santiago Sabal, de Hitachi Energy, sobre los desafíos que enfrentan hoy los líderes financieros de la industria energética.
A través de sus experiencias, ambos ejecutivos abordan cómo equilibrar los resultados de corto plazo con las inversiones estratégicas de largo plazo, qué información necesitan para tomar mejores decisiones y cuáles serán las competencias clave para ejercer el rol de CFO en una industria marcada por la transición energética, la digitalización y la creciente complejidad de los riesgos.
Robinson Herrera | Redinter
¿Cómo gestionas la tensión entre las metas financieras de corto plazo y las inversiones estratégicas de largo plazo?
La forma en que gestiono esa tensión es utilizando modelos financieros de largo plazo que definen la trayectoria esperada de OPEX y CAPEX. Estos modelos están construidos en función de la TIR objetivo exigida por los accionistas, lo que nos permite establecer límites y prioridades de inversión con una mirada de creación de valor.
Una vez definido ese marco, enfocamos la gestión en optimizar la operación y mejorar continuamente nuestros resultados, buscando superar las metas de EBITDA sin sacrificar el desarrollo sostenible del negocio.
¿Qué aprendizaje de tu trayectoria profesional ha sido especialmente relevante para ejercer hoy como CFO?
El principal aprendizaje de mi carrera ha sido entender que un CFO debe conectar control, resultados y estrategia.
Mi formación como auditor externo me dio una fuerte disciplina en control interno y mitigación de riesgos. Mi experiencia liderando contabilidad me permitió profundizar en la interpretación de resultados financieros, incluyendo sus efectos tributarios, y mi paso por control de gestión fortaleció mi capacidad para focalizar, simplificar y comunicar los temas realmente relevantes para el negocio.
Esta combinación me permite aportar una visión integral que facilita decisiones informadas y orientadas a la creación de valor.
Santiago Sabal | Hitachi Energy
¿Qué información necesitas hoy para tomar mejores decisiones financieras y estratégicas?
En un negocio como el de Hitachi Energy, con proyectos de ciclos cortos y largos, alta intensidad de capital y una cartera histórica de proyectos, el desafío no es la falta de datos, sino contar con la información correcta, de manera oportuna y disponible.
Hoy considero principalmente tres aspectos:
- Visibilidad real de la rentabilidad de nuestra cartera por proyecto. No basta con el margen contable. Necesito ver el margen esperado frente al real a lo largo de la vida del proyecto, los costos comprometidos y el avance físico frente al financiero. Así detectamos tempranamente la erosión de margen, en vez de descubrirla al cierre.
- Calidad del backlog y conversión a caja. Con una cartera tan grande, la pregunta clave es cuándo y en qué condiciones se convierte en ingresos y flujo de caja. Una visión clara de la proyección de flujo de caja permite tomar decisiones comerciales y estratégicas más agresivas.
- Datos confiables y homogéneos. Necesitamos una sola versión de la verdad, con criterios consistentes y datos provenientes de una única fuente de información. El objetivo es dedicar el tiempo a analizar y no a conciliar.
¿Qué competencias crees que necesitará un CFO del sector energético para enfrentar los próximos cinco años?
Creo que el sector energético vive su transformación más profunda en décadas. Eso cambia el rol del CFO: pasa de custodiar los números de la empresa a asumir un papel clave en las decisiones de inversión y riesgo.
Veo cuatro competencias clave:
- Disciplina de capital en un ciclo de inversión masiva. La transición energética exige inversiones enormes en transmisión, almacenamiento, energías renovables y electrificación. El CFO debe saber priorizar proyectos, evaluar retornos de largo plazo en contextos de alta incertidumbre y asegurar financiamiento competitivo, incluyendo instrumentos verdes y vinculados a sostenibilidad.
- Gestión integrada del riesgo. Ya no hablamos solo de riesgo financiero. También están la volatilidad de las materias primas, la exposición cambiaria, la fragilidad de la cadena de suministro y los riesgos regulatorios y geopolíticos. El CFO debe modelar escenarios y traducir esos riesgos en decisiones concretas de precios, contratos y coberturas.
- Dominio de datos, automatización e inteligencia artificial. La función financiera que siga cerrando meses manualmente va a quedar atrás. El CFO debe impulsar el uso de datos confiables, proyecciones predictivas y automatización, para que el equipo dedique su tiempo al análisis y a la asesoría al negocio.
- Liderazgo, visión de negocio y comunicación. El CFO debe entender la operación y al cliente, ser un socio real de la gerencia general y comunicar con claridad a directorios, reguladores y equipos. Además, debe formar talento financiero con un perfil más analítico y digital, en un mercado donde ese talento escasea.